Evelio Jimeno

Capítulo #2: Ana Sáenz de Miera. Ashoka. Resolver problemas sociales es una prioridad también para el negocio

Vicepresidenta global de Ashoka: por qué resolver problemas sociales se está convirtiendo en el mejor negocio, y no solo en buena voluntad.

Nº 12     23 de septiembre de 2019     por Evelio Jimeno Ruiz

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Entrevistamos a Ana Sáenz de Miera, vicepresidenta de Ashoka a nivel global.

Ana Sáenz de Miera es una mujer madrileña licenciada en psicología y comprometida con el cambio social desde su juventud. Tras varias experiencias en la dirección de entidades sociales, en 2014 se convierte en directora de Ashoka España, y desde 2017 es vicepresidenta de Ashoka a nivel global. Ashoka es una fundación sin ánimo de lucro, independiente y referente en el campo del emprendimiento social, que invierte en personas y en patrones de emprendimiento colaborativo, y que cuenta actualmente con una comunidad de más de 3.500 emprendedores sociales y 300 escuelas changemaker en todo el mundo. Su fundador, el estadounidense Bill Drayton, recibió el Premio Príncipe de Asturias de Cooperación Internacional en 2011. Ana tiene como objetivo lograr que empresas, ciudadanos, administraciones públicas y medios de comunicación se conciencien y se impliquen en la construcción de una sociedad donde todas las personas tengan la capacidad de mejorar su entorno, que es el mejor camino para una sociedad más justa, libre y sostenible. A nivel internacional, Ana está liderando una iniciativa de impacto sistémico enfocada en los retos mundiales más urgentes.

Para que el lector o lectora pueda conocerte un poco mejor, ¿quién es Ana Sáenz de Miera?

Soy madre de cuatro hijas. Estudié psicología clínica, y cuando decidí estudiar psicología lo hice porque quería estudiar una carrera que me permitiera ayudar a cambiar el mundo. Pensé, no sé si erróneamente, que psicología era la mejor opción; dudaba entre psicología y trabajo social. Ahora noto un cambio enorme, y creo que cualquier persona que se pregunte qué puede hacer para dedicarse a cambiar el mundo ya no tiene que pensar en psicología o trabajo social. Puede ser ingeniero, economista, periodista… Ha habido una evolución muy grande.

Qué curioso, yo estudié ingeniería también con esa inquietud. ¿Quizá nos decantamos por una opción en base a nuestra trayectoria o a nuestros gustos?

Vamos como encaminándonos. Creo que antes estaba mucho menos desarrollado, y parecía que dedicarse a lo social era cosa de humanidades. Ahora, cuando doy charlas a jóvenes, les digo que esto es un tema de actitud y de visión. Ya no es que te quieras dedicar a mejorar el mundo porque eres buena persona: ahí va a estar el futuro. El reto de las empresas va a ser solucionar problemas sociales, ahí va a estar el negocio, y a quien lo consiga le irá mejor. En ese sentido, la innovación social ha pasado de ser algo asistencialista a ser la nueva tendencia. Cuando trabajamos con empresas lo entienden de verdad y se dan cuenta de que por ahí va el negocio: para que su negocio vaya bien tienen que tener mejores proveedores, materiales más sostenibles, productos más justos. Tener vocación social es clave para atraer talento, y ya lo están viendo. De aquí a los próximos diez años el cambio va a ser enorme.

¿Crees que la apuesta por la resolución de problemas sociales va a ser generalizada en todas las empresas? ¿También en empresas tipo Primark, con estrategias low-cost?

En todas. Estoy convencida de que Primark está ahora pensando en sus futuros empleados, los que de verdad van a velar por la empresa en diez años, y no en cómo bajar todavía más los precios, que era lo que pasaba antes. Está buscando personas que le permitan mantener a sus clientes, pasando a ser una empresa responsable social y ambientalmente. No tengo la menor duda, aunque unas lo harán más rápido que otras. ¿Que a día de hoy el consumo responsable está asociado muchas veces a rentas más altas? Es cierto. ¿Y a una formación más alta? También. Pero irá bajando seguro, porque no habrá otra opción. Es lo mismo que ocurre con el coche eléctrico: yo ahora no puedo tenerlo porque no tengo el dinero suficiente, pero sé que lo tendré en diez años porque los precios bajarán. Hace diez años quien tenía un coche eléctrico era alguien supermillonario; ahora ya veo gente más cercana, y creo que en veinte años no habrá otra cosa que coches eléctricos. Así que hasta la empresa que esté haciendo los coches más low cost de gasoil estará buscando esto. No sé si me paso de optimista, pero creo que no va a haber otro camino para atraer consumidores, talento e incluso inversores, que ya han empezado a influir ahí. Saber resolver problemas sociales es un tema de inteligencia y visión de negocio, no solo de ser mejor persona. En realidad serán las dos cosas, y esa es la buena noticia.

Entonces, saber resolver problemas sociales va a unir dos mundos, el empresarial y el social, que a veces están separados.

Nosotros tenemos un programa a nivel mundial en el que hemos seleccionado escuelas que destacan por tener muy buenos resultados académicos y que, además, son excelentes educando a sus alumnos como «changemakers» o agentes de cambio: gente con empatía que sabe trabajar en equipo y resolver problemas sociales. Estos chicos y chicas están mucho más preparados y cuentan con las habilidades que se van a necesitar en el futuro. Este tipo de gente es lo que quieren empresas como Twitter, y seguro que Primark también. ¿Quién no quiere ya gente con altísimo nivel de empatía? A quien más fácil se lo va a poner es a la persona resolutiva, capaz de resolver cosas, no a la que memoriza información.

¿Cómo es un día normal entre semana en la vida de Ana, vicepresidenta de Ashoka a nivel global?

Ahora estoy lanzando un nuevo programa que consiste en crear equipos mundiales por temáticas, como el cambio climático, donde metemos a empresas, gobiernos, emprendedores sociales y jóvenes para crear un impacto colectivo. Esto es nuevo en Ashoka, porque hasta ahora nos organizábamos por países y por programas: tenemos la Red de Apoyo Ashoka, Changemakers, Escuelas Transformadoras o Ashoka U, entre otros, y estamos en 95 países, así que esto significa un cambio brutal en todos los sentidos. Mi vida ahora consiste en hablar con emprendedores sociales de diferentes ámbitos y entender, a través de ellos, qué tipo de impacto colectivo se podría conseguir juntando a toda la red de Ashoka. Hoy he hablado con un emprendedor y con una universidad de Texas muy avanzada en temas de cambio climático, para ver cómo podemos implicarles y cómo pueden ayudarnos a encontrar emprendedores. He estado hablando con una señora turca millonaria que quiere invertir en género y busca su mejor partner para hacerlo. Estoy hablando con la persona que lleva la plataforma online para ver cómo será la plataforma del futuro. Y luego estoy reclutando gente. Estoy en un momento de emprendimiento muy importante, dentro y fuera de Ashoka.

¿Dentro y fuera? ¿A qué te refieres?

Ashoka tiene que transformarse internamente para crear este proyecto, porque la gente está acostumbrada a su programa y todavía no existe esta mentalidad de trabajar por temática a nivel de estructuras. Y externamente, porque hay que buscar aliados, una nueva plataforma, una forma de medir el impacto: vamos creando todo un mundo.

Estáis creando otra forma de trabajo.

En sus inicios, Ashoka se focalizó en la creación del ecosistema del emprendimiento social, que no existía. Bill Drayton decía en los años 80 que el emprendimiento social sería un career path, una carrera profesional para la gente, y hoy en día ya lo es. Luego llegó el concepto de changemakers, transmitiendo que todos podemos hacer algo por cambiar el mundo, no solo unos pocos; esto nos lo han enseñado nuestros propios emprendedores. Y en esta tercera fase, que empiezo yo, el reto es que hay que hacerlo en equipo: Ashoka tiene que convertirse en la plataforma para la creación de equipos que hagan grandes cosas, aprovechando mucho más las redes que ya tenemos. Mi vida es una locura porque tengo muchas conversaciones internas y externas, buscando aliados y muy metida en las últimas tendencias. Por ejemplo, ayer hablaba con el equipo de Manila, y me contaban que Filipinas es uno de los países que antes puede desaparecer como consecuencia del cambio climático: todo el mundo busca asilo, y buscan comunidades de filipinos en otros países que puedan acogerlos. Por otro lado, la agricultura se está haciendo de noche porque los agricultores ya no pueden trabajar de día por el calor, y el equipo acaba de seleccionar a un emprendedor que está trabajando con la legislación de trabajadores nocturnos en agricultura, sobre cómo se iluminan los campos, las condiciones de trabajo… Vas viendo tendencias.

Tienes la suerte de estar rodeada de gente que está a la vanguardia del emprendimiento social. A mí me pasa un poco con la innovación tecnológica de las startups e industrias con las que trabajo: a veces me creo que todo el mundo es como mi entorno y está todo el día innovando.

Crees que todo el mundo ya sabe de esto, pero todavía no es así. De hecho, me pasó el otro día: estaba cogiendo un vuelo a Washington, y la chica que me entrevistaba en el aeropuerto en España, para ver a qué iba a Estados Unidos, me preguntó a qué me dedicaba. Le respondí que trabajo en una fundación de emprendimiento social, y ella me preguntó si dábamos de comer a gente hambrienta. Y era una chica de 30 años. Nos creemos que todo el mundo sabe lo que es el emprendimiento social, y estamos muy lejos. Pero esto está cambiando.

¿Cómo crees que esto puede cambiar?

Yo cambié a mis hijas de colegio muy pronto. Las llevaba a un colegio normal, con una educación tradicional, y de repente empiezo a conocer estas escuelas de Ashoka en el mundo, donde es posible educar de forma diferente. Yo ya estaba en Ashoka, pero en España todavía no existía el programa de escuelas, y de repente vi a esos chicos y chicas en clase y vi lo que yo quería para mis hijas. Yo no quiero una escuela que prometa buena nota en selectividad; busco una escuela que de verdad fomente el tipo de inteligencia que tienen mis hijas, que las haga personas solidarias, que sepan trabajar en equipo. Esto es lo que yo quería, y les cambié de colegio. Tuve que convencer a mi marido, porque a mí me habían enseñado que el mejor colegio es el que está más cerca de casa.

Que la escuela esté cerca de casa es algo valioso en Madrid…

Por supuesto que es valioso ir a un colegio que esté cerca de casa. Pero para mí la prioridad es el colegio, así que diría que la mejor casa es la que está más cerca del colegio que coincide con tus valores, siempre que puedas elegir. Hay muchos colegios públicos que ya están haciendo las cosas de forma diferente, con educación Montessori o similar. Hay que cambiar el chip cuando pensamos en el mejor colegio posible: ahora preguntamos por el tamaño del patio, por las extraescolares, por el nivel académico. Dentro de poco vas a preguntar: ¿cuántos de tus alumnos se han dedicado a lo que era su vocación?, ¿cuántos están implicados en causas sociales? Otro tipo de preguntas mucho más relevantes para los padres.

Hace unos meses leí un artículo en El País en el que entrevistaban a cuatro jóvenes que habían obtenido las calificaciones más altas en selectividad de España, y varios de ellos estaban teniendo dificultades de precariedad laboral.

También lo leí. Nosotros estamos haciendo una selección de jóvenes distinta: ves a un chico de 13 años en Manaos, en el Amazonas, que ha montado un movimiento para que no se usen unos productos químicos que estaban contaminando el río. Si un chico ha hecho eso con 13 años, sabes que profesionalmente va a llegar donde quiera, porque tiene la capacidad de ver un problema, montar una idea, implicar a la gente y solucionarlo. Así es como yo veo el empleo del futuro; esos me parecen los indicadores relevantes para la educación. Bill Drayton habla de «la nueva desigualdad». Cuando llegó el alfabetismo, estaba el mundo de los alfabetizados y el de los que no, y eso era una desigualdad enorme. Bill Drayton dice que la nueva desigualdad es la que separa a los que saben hacer cosas para cambiar su entorno de los que no. Es una nueva desigualdad invisible, no tan asociada a la clase social, que puede estar asociada a muchos factores. Con la tecnología digital, cualquiera puede poner en práctica su idea y atraer a gente. La nueva alfabetización es, en realidad, la innovación social: tener la empatía de ver un problema y la capacidad de reunir gente para resolverlo. Esto es lo que hay que asegurar y fomentar como padres, como escuelas y como países.

¿Y cómo haces para compaginar eso con cuatro niñas y un marido? ¿Qué secreto logístico tienes?

Una de las primeras cosas que hice en Ashoka cuando era directora de España fue cambiar los horarios: no tenemos horario, no tenemos ubicación física, cada uno trabaja donde quiere, y no tenemos un número fijo de vacaciones, son ilimitadas; la gente se coge las que necesita. Esto nos lo enseñaron los alemanes. Pero ¿por qué sumar y restar las vacaciones de la gente en un excel, si lo importante en Ashoka es la confianza y los resultados?

¿Y qué tal funciona?

Desde que lo hicimos en España empezaron a mejorar nuestros resultados. Solo ha traído efectos positivos, a nivel de respuesta, compromiso, orgullo de pertenencia, libertad, flexibilidad y conciliación.

La flexibilidad laboral es cada vez más importante, vivas donde vivas.

A veces me preguntan: «¿Estás teletrabajando?». Y yo respondo que no, que para mí esto es simplemente trabajo; es una evolución del teletrabajo. Nadie en Ashoka sabe dónde estoy yo: si estoy en el País Vasco, en mi oficina o con una hija encima. Lo importante es que esté trabajando. Me organizo muy bien, viajo lo justo, y lo veo como una enorme suerte.

¿Trabajas a menudo con Bill Drayton? ¿Cómo es?

Sí, en el día a día. Ahora soy de las personas que trabajan más cerca de él, porque el programa que estoy lanzando es su gran bebé. Bill tiene una visión muy avanzada de las cosas, es extremadamente inteligente, superdotado, aunque como manager no es tan bueno como los fundadores típicos de hace 30 años. Tengo mucha suerte porque estoy viendo lo mejor de él, hablando de temas de visión. Este año, en el Skoll World Forum, el foro mundial de emprendimiento social, que fue en Oxford, había quedado con él a cenar, y la gente le pedía autógrafos y se hacía selfies con él. Me hizo mucha gracia, porque yo no era consciente.

Hace 10 años llegó a mis manos un libro sobre emprendimiento social.

¿Cuál era? ¿El de «Cómo cambiar el mundo», de David Bornstein?

Era un libro en blanco y negro con casos sobre emprendedores sociales, no sé si lo cogí de la biblioteca. Recuerdo un caso de energía en Brasil. Lo que reflexioné cuando lo leí es que a mí el emprendimiento social me encanta y, en cierto modo, me gustaría ser emprendedor social; no sé si algún día lo seré, por el momento no. Y pensé: este que ha escrito el libro no es emprendedor social, está entrevistando a los emprendedores, pero ¿quién es este tío…? Y dije, esto quizá lo podría hacer yo. En parte, esta entrevista es por aquel libro.

Qué gracia. El escritor al que te refieres es David Bornstein: un ejemplo muy bonito de un periodista que era conocido entonces y que, a raíz de ese libro, empieza a dedicarse a contar al mundo otro tipo de modelos de persona, y ahora ha sido nombrado Ashoka Fellow por lo que está haciendo por el periodismo, que para nosotros ha sido un paso muy importante. Uno de los motivos por los que contar estas historias es tan importante es porque nosotros querríamos encontrar muchos más emprendedores sociales, y al final tenemos una capacidad limitada para encontrarlos; lo que necesitamos son muchas voces, altavoces, gente conectada con la innovación social —ojalá seas tú— que nos diga «este podría ser un emprendedor social».

Ashoka identifica y selecciona emprendedores sociales. ¿Qué define al emprendedor social que buscáis?

Usando una metáfora, en Ashoka decimos que el emprendedor no da peces ni enseña a pescar, sino que revoluciona la industria pesquera para que sea más justa para todos. Son personas que conocen muy bien un problema social y que tienen ya en marcha una idea probada para resolverlo, que ataca la raíz del problema y que tiene el potencial de crecer y ser copiada por muchos.

¿Y cómo seleccionáis a un emprendedor social en Ashoka desde un punto de vista práctico? Este sí, este no.

Primero: ¿lo que está haciendo lo está haciendo alguien más? ¿Hay una verdadera innovación aquí? ¿Es algo diferente, al menos en España? Segundo: ¿es un verdadero emprendedor esta persona, o es un consultor, un inventor o un agregador? Tercero: ¿ha sido creativo en sus cómos y en sus estrategias? ¿Cuáles han sido los motivos para seleccionar a sus aliados? ¿Tiene una trayectoria emprendedora anterior? Y cuarto: ¿tiene un impacto demostrable? ¿Es un modelo capaz de crecer y escalar, pensado para que crezca la idea y no la organización? ¿Busca aliados en otros países, aunque pierda el control de la iniciativa, para que llegue a muchísima gente?

Imagínate, por ejemplo, el caso de Luz Rello, una emprendedora que seleccionamos hace 4 años. Una chica disléxica que sufrió mucho bullying por serlo. Estudia filología e ingeniería informática, y quiere hacer lo que sea necesario para que las personas disléxicas no vayan retrasadas, para que no tengan la vida más difícil, igual que no la tienen los miopes. Luz desarrolla herramientas tecnológicas basadas en investigación científica y de bajo coste que permiten llevar a cabo análisis masivos de detección precoz de la dislexia, evitando así el elevado número de casos de fracaso escolar derivados de dificultades de lectoescritura. Ella tiene que buscar un modelo sostenible, pero cada decisión que toma está pensada para lograr que todas las comunidades autónomas de España hagan un test de dislexia, o para que esto llegue a América Latina lo más rápido posible.

El escalado de un proyecto o una idea es un verdadero reto. En vuestra experiencia, ¿qué es lo que mejor funciona?

Nosotros lo llamamos jiu-jitsu, como el arte marcial: Ashoka se pregunta cuál es la estrategia con la que, con menos esfuerzo, voy a conseguir más impacto. Esto me gusta mucho. Para conseguir que los jóvenes fueran changemakers dábamos talleres aquí en España que se llamaban «Dream it, Do it». Pero veíamos que así no íbamos a llegar a todos los jóvenes del mundo, porque no daba la vida para dar tantos talleres solo en España. Y ahí entra el jiu-jitsu: decidimos dejar los talleres y empezar a seleccionar escuelas que están haciendo las cosas muy bien con sus propias metodologías, y crear la inquietud en España de imitarlas, sin vender nuestra metodología. Es lo que llamamos cambio sistémico: es lo que intentamos hacer nosotros como organización, y es el elemento diferencial entre nuestros emprendedores y los que apoyan otras organizaciones.

¿Tenéis accesible un listado de las empresas con las que colaboráis?

Sí, está en la web: son las escuelas changemaker y las escuelas que inspiran. Unas han quedado finalistas y otras cumplen los requisitos, pero todas responden a este modelo, que no significa que sean las mejores del país en algo, sino que son el mejor referente que podíamos seleccionar para inspirar a otras. Ahora la red está creada y sobre todo estamos dinamizando y tratando de que se expandan por ellas mismas.

¿Dais formación sobre emprendimiento social a empresas o a otros colectivos?

Intentamos que no, aunque a veces damos formaciones muy concretas. Lo que sí damos es formación y acompañamiento en cambio sistémico a nuestros emprendedores. Aunque ellos ya lo tienen de entrada, profundizar en cambio sistémico es útil para desarrollar sus modelos.

Hablas de cambio sistémico. ¿Puedes poner un ejemplo?

Un ejemplo que pongo mucho es un americano que me encanta, Darell Hammond, que tiene una organización llamada KaBOOM!. Ha escrito un libro que también se titula KaBOOM!, en el que cuenta su historia: un chico americano que se queda huérfano, muy pobre, y vive en una residencia. Recuerda que el patio de la residencia tenía un parque con muchos columpios donde lo pasaba genial, y a pesar de su situación tuvo una infancia feliz. Ya de mayor, lee una noticia en el Washington Post sobre una tragedia impensable de unos niños que mueren encerrados en un coche jugando. Empieza a reflexionar y se da cuenta de que en Estados Unidos, y en muchos otros lugares del mundo, muchísimos niños no tienen un lugar apropiado donde jugar, porque en su barrio no hay parques cerca o no están en buenas condiciones, y en sus casas, en muchos casos, las habitaciones son muy pequeñas. Piensa: «Yo he vivido con lo que puede aportar un parque, y quiero dedicar mi vida a que en Estados Unidos haya más parques». Y se pone a construir parques: busca dinero, busca una empresa, construye un parque, y así uno tras otro. Se da cuenta de que no le da para construir tantos como él quiere, y empieza a crear un método tipo «hazlo tú mismo» para hacer parques, sistematizando el diseño, los proveedores, la construcción, la búsqueda de financiación y todo lo necesario. Darell entiende que eso es lo más valioso que puede hacer, y empieza a crear un movimiento de gente, asociaciones de vecinos, ONG y quien quiera construir parques. Ahí se da cuenta de que tiene que dar un paso más, y ahora está metido en crear indicadores para pueblos y ciudades que muestren de manera objetiva qué tal están en cuanto a parques: es el índice de jugabilidad, o playability. Así, los ayuntamientos entran en una especie de competición sobre su situación en parques y lo que hacen por los niños. De esta forma ha conseguido que él, y otros, construyan muchísimos más parques, y que el índice de jugabilidad exista en el mundo. Es un ejemplo muy bonito de cómo alguien que tenía muy claro que quería parques pasa de un modelo de impacto directo a uno de impacto indirecto, que es el principal cambio sistémico: la forma de medir el propio impacto sigue relacionada con el número de parques, pero a través de otras intervenciones, no solo de la suya propia. El libro ayuda mucho a explicar que la vida va mucho más de generar movimientos y de que la gente sea muy consciente de la necesidad. Como esta historia hay miles.

La motivación de Darell Hammond parte de una vivencia personal y de un hecho que le marcó. ¿Detrás de cada emprendedor social hay una historia personal?

Casi todos han vivido algo personal, y eso es lo que les da la fuerza. Thorkil Sonne, un danés padre de un hijo autista, ha creado Specialisterne, una empresa que proporciona empleo a personas con autismo, especialmente en ámbitos de información y tecnología, aprovechando las excelentes capacidades de reconocimiento de patrones, razonamiento lógico y atención a los detalles más desarrolladas que el resto de la población.

En el ámbito de las ayudas públicas a empresas tecnológicas en el que yo trabajo, la evaluación del impacto es un aspecto clave para decidir qué proyectos recibirán finalmente la ayuda económica. ¿Qué recomendaciones darías a las administraciones para que esa evaluación esté alineada con obtener el mayor impacto social?

Creo que lo básico es saber, primero, qué problema se está resolviendo, y segundo, qué indicadores existen. Ayer hablaba con una chica estupenda que trabaja en Procter & Gamble, que me contaba que quiere crear una plataforma que ayude a las empresas a saber cómo ser más sociales con indicadores objetivos y adecuados. Por ejemplo, una empresa que hace iniciativas de reducción de plásticos utiliza indicadores como cuánta gente lee la noticia o va a una formación, pero no sabe cuántos kilos de plástico se han dejado de utilizar. Los buenos indicadores miden el impacto indirecto: ¿cuánto ha influido en cambiar políticas públicas?, ¿cuánto se ha multiplicado?, ¿cuánta gente ha copiado o replicado la idea, aunque no sea directamente la tuya?

A veces en tecnología se promueve casi lo contrario: justificar que tus competidores no te van a copiar, o que vas a mantener la ventaja competitiva.

Pero Tesla lo que ha buscado es aumentar el mercado, y así les irá mejor. Por ahí va la cosa: cuanta más competencia se cree, mayor será el impacto. Si dices que vas a vender X botellas sin plástico y vas a contribuir a poner de moda las botellas sin plástico, aunque no sean tuyas, es una forma de hablar de replicar sin prepotencia y sin hablar de crear un nuevo estándar.

Otro aspecto diferencial de Ashoka es su modelo de financiación. ¿Cómo os financiáis?

Ashoka nunca recibe dinero de instituciones públicas de ningún país; nuestra financiación es totalmente privada. Está la red de impulso Ashoka, formada por grandes donantes individuales que hacen una contribución de 10.000 euros al año, que también nos aportan redes de contactos e información, y es como si fueran parte del equipo, y también están las empresas. Nuestros emprendedores trabajan en muchos países e inciden en problemáticas que no siempre son bien recibidas, así que nuestro apoyo no influye en su acción. En Europa, a priori, podríamos trabajar con ayudas públicas, pero mantenemos el criterio general.

A veces la financiación privada procedente de empresas también genera suspicacias. ¿Cómo lo habéis hecho vosotros?

Yo diría que el factor clave es que vemos a la empresa como un actor imprescindible para lograr el cambio que queremos, y en ese sentido la vemos más como aliada. Todo el mundo tiene un rol que jugar en la lucha contra el cambio climático, evidentemente las empresas también, y como Ashoka nuestra misión también es incidir ahí. Sí que tenemos unas líneas rojas por sectores —armamento, alcohol, tabaco y juego—, y un método para evaluar que se respeten los derechos humanos, haciendo una due diligence de cada empresa, porque queremos curarnos en salud, pero para nosotros son un elemento más del juego y son imprescindibles para conseguir el cambio.

¿Cuál es el motivo por el que vuestra colaboración con empresas está siendo tan fructífera?

Creo que la razón por la que Ashoka ha tenido una relación especialmente potente aliándose con empresas para solucionar retos es porque tenemos la figura del emprendedor social frente a otras organizaciones más asistencialistas. El lenguaje es muy similar, y nos ven como iguales. Las empresas quieren que sus trabajadores sean más emprendedores, y ven en aliarse con emprendedores sociales una transferencia de habilidades. Ven que primamos el impacto, la eficiencia, los vehículos de emprendimiento… Ya no entramos por RSC; a veces entramos por estrategia, por dirección, por innovación. De hecho, de las alianzas que hemos generado en los últimos años con empresas, en todas ha habido una interacción con el CEO, que ha visto la visión de Ashoka y la visión de negocio. Pocas veces empezamos porque nos ha visto la persona de RSC.

¿De qué forma puede contribuir una empresa a fomentar el emprendimiento social y el cambio sistémico?

Hemos aprendido mucho. Una empresa puede contribuir a este cambio por cuatro vías: primero, apoyando proyectos que fomenten el impacto social; segundo, liderando la creación de referentes para otras empresas; tercero, a través de su propio negocio o de sus proveedores; y cuarto, a través del cambio de mentalidad de los empleados. Ayer mismo hablaba con Arnaud Mourot, que lidera este tema de empresas en Ashoka, y me decía que en Ashoka intentamos empezar por la vía del negocio, y nos hemos dado cuenta de que lo primero es el cambio de mentalidad: la gente tiene que cambiar el chip y entender que esto no es solo ganar dinero, sino que nos irá mejor cuanto más rápido nos hagamos sostenibles, y eso llevará al cambio del negocio. Tenemos un programa de ayuda a las empresas para que se cambien a sí mismas y contribuyan a la solución de problemas sociales, y diría que, más que por ser americanos, es porque las vemos como un aliado, tan importante como otros.

¿Cómo priorizáis las temáticas en las que trabajáis?

Cada país analiza cuáles son las necesidades y problemas del país. Sin embargo, lo que ha hecho a Ashoka tan potente es que no ha ido buscando temáticas concretas, sino que se ha dejado impresionar por gente que está viendo un problema y lo resuelve. En el nuevo programa global que te comentaba, hemos creado cuatro grandes temáticas: género, tecnología, cambio climático y envejecimiento. Son grandes paraguas que van a implicar a muchos.

Nos leemos.

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